汽車(chē)流通行業(yè)的變化趨勢，從價(jià)值鏈條的變化開(kāi)始進(jìn)行分析。整個(gè)價(jià)值鏈條基于汽車(chē)產(chǎn)品，圍繞著(zhù)廠(chǎng)商，經(jīng)銷(xiāo)商，用戶(hù)這三個(gè)對象進(jìn)行連接。流通模式的連接方式，從線(xiàn)性模式，即廠(chǎng)商到經(jīng)銷(xiāo)商到用戶(hù)；過(guò)渡到三角形模式：廠(chǎng)商，經(jīng)銷(xiāo)商，用戶(hù)三者互動(dòng)；連接方式的變化，驅動(dòng)從研發(fā)，生產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售，服務(wù)，生態(tài)的不斷演化。

汽車(chē)流通價(jià)值鏈條的變化，疊加客戶(hù)，產(chǎn)品，市場(chǎng)，監管的四種變化因素。其中隨著(zhù)90后和00后購車(chē)人群的出現，消費者更加年輕，個(gè)性，理性，務(wù)實(shí)，也契合了中國汽車(chē)市場(chǎng)的產(chǎn)品向電動(dòng)化，智能化，網(wǎng)聯(lián)化，共享化的轉型。市場(chǎng)上出現了更多的新品牌和新車(chē)型，競爭更加激烈，新的競爭方式也出現了。隨之而來(lái)的還有新的監管方面的挑戰，數據隱私保護，反壟斷，反不正當競爭。

價(jià)值鏈條的變化，以及新的變化因素，重構了我們汽車(chē)流通行業(yè)的資金流，物流，信息流，客流，進(jìn)而產(chǎn)生了需要廠(chǎng)商和經(jīng)銷(xiāo)商攜手共同面對的三個(gè)挑戰：供需關(guān)系，渠道變革，用戶(hù)運營(yíng)。這三個(gè)挑戰，可以幫助我們更好地理解流通模式的變化趨勢，能否處理好，關(guān)系著(zhù)流通行業(yè)的長(cháng)期健康發(fā)展。

我們評估流通模式的變化趨勢，供需關(guān)系，主要是看價(jià)值是否最大化得到了釋放，要做到產(chǎn)能平衡，批零平衡和配比平衡；渠道變革，無(wú)論是授權模式，代理模式，還是直營(yíng)模式，都要基于長(cháng)期的發(fā)展演變過(guò)程以及未來(lái)趨勢來(lái)看，多方面進(jìn)行評估；用戶(hù)運營(yíng)，主要看是否提升了消費者體驗。

分析供需關(guān)系，重點(diǎn)關(guān)注整體表現和嚴重后果。我們把廠(chǎng)商分解成生產(chǎn)廠(chǎng)家和銷(xiāo)售公司，然后延展到經(jīng)銷(xiāo)商，消費者。在這四方主體中，如果供給和需求沒(méi)有達到很好的匹配，供需流程會(huì )產(chǎn)生出三類(lèi)矛盾，影響產(chǎn)能平衡，批零平衡，和配比平衡。我們的分析以乘用車(chē)市場(chǎng)為基礎。

產(chǎn)能平衡，我們重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)能利用率，根據乘聯(lián)會(huì )2022年初發(fā)布的數據，乘用車(chē)企業(yè)的整體產(chǎn)能利用率是57.9%，遠遠低于正常水平80%到90%。產(chǎn)能利用率過(guò)低的問(wèn)題，會(huì )導致資產(chǎn)投入浪費，人員工作量不飽和而流失，企業(yè)虧損，從而無(wú)力進(jìn)行相應的產(chǎn)品和技術(shù)升級轉型。

批零平衡，我們重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)銷(xiāo)商端的庫存深度，凱達卓越統計的2022年乘用車(chē)品牌，月度平均值為1.76，遠高于行業(yè)的健康范圍0.8到1.2。高企的庫存來(lái)自廠(chǎng)家銷(xiāo)售公司的壓庫行為，造成了經(jīng)銷(xiāo)商端的資金占用，周轉率降低，以及相應的財務(wù)和管理費用增加。經(jīng)銷(xiāo)商為了緩解庫存壓力，被迫采取降價(jià)促銷(xiāo)的手段。

配比平衡，我們重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)銷(xiāo)商的新車(chē)毛利GP2, 凱達卓越統計的2022年乘用車(chē)品牌，月度平均值為-1.8%，沒(méi)有到達盈虧平衡點(diǎn)。在面向消費者的終端環(huán)節，供需關(guān)系的風(fēng)險被最終放大，經(jīng)銷(xiāo)商的虧損加大，運營(yíng)效率大大降低。如果長(cháng)期持續，品牌力受損，客戶(hù)更加不會(huì )選擇該品牌，造成潛在客戶(hù)流失，從而影響網(wǎng)絡(luò )信心，造成網(wǎng)絡(luò )失衡。

供需問(wèn)題的風(fēng)險被逐步放大，一開(kāi)始是產(chǎn)能的問(wèn)題，然后是庫存的問(wèn)題，最后是盈利的問(wèn)題。經(jīng)銷(xiāo)商在整個(gè)流通環(huán)節，承擔了最大的風(fēng)險和損失，需要行業(yè)，廠(chǎng)家，經(jīng)銷(xiāo)商共同攜手解決這一問(wèn)題。

從經(jīng)銷(xiāo)商視角出發(fā)，基于凱達卓越2023 H1經(jīng)銷(xiāo)商之聲的調研結果，基于經(jīng)銷(xiāo)商普遍反饋的問(wèn)題，給出建議的解決方案。

配比平衡，經(jīng)銷(xiāo)商最主要的服務(wù)對象是終端消費者，如果沒(méi)有滿(mǎn)足消費者需求的車(chē)型和配置，就只能通過(guò)價(jià)格促銷(xiāo)完成銷(xiāo)售目標，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法獲得盈利，這種情況長(cháng)期持續，經(jīng)銷(xiāo)商對于品牌的信心會(huì )大打折扣。這里給出的建議是，廠(chǎng)家需要做好產(chǎn)品定義和企劃，從客戶(hù)需求挖掘入手，確定好車(chē)型配置，不要盲目生成無(wú)法滿(mǎn)足消費者需求的產(chǎn)品。此外，在制定價(jià)格策略時(shí)，應該考慮到市場(chǎng)的實(shí)際需求，聽(tīng)取經(jīng)銷(xiāo)商的建議，并有針對性地進(jìn)行促銷(xiāo)政策和金融貼息政策。

批零平衡，如果批發(fā)量遠遠大于零售量，經(jīng)銷(xiāo)商就承擔了這一非對稱(chēng)風(fēng)險，占用了經(jīng)銷(xiāo)商的庫存資金，高庫存引發(fā)降價(jià)促銷(xiāo)，產(chǎn)生惡性循環(huán)。對于汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，“高庫存是萬(wàn)惡之源”。只有回歸到以銷(xiāo)定產(chǎn)，保持產(chǎn)量，批發(fā)量，零售量的平衡，才能從根本上解決這一問(wèn)題。此外，廠(chǎng)家也應該評估自身的網(wǎng)路覆蓋和網(wǎng)絡(luò )效率，在網(wǎng)絡(luò )盈利的前提下進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化布局。不能單純?yōu)榱耸袌?chǎng)占有率，盲目擴張網(wǎng)絡(luò )，造成庫存和盈利的共生問(wèn)題。

產(chǎn)能平衡，健康合理的產(chǎn)能利用率有助于經(jīng)銷(xiāo)商長(cháng)期信任并耕耘該品牌。當前我國燃油車(chē)產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩，的產(chǎn)能規劃也非常激進(jìn)，經(jīng)銷(xiāo)商在選擇投資哪些品牌的時(shí)候，也容易產(chǎn)生困惑。生產(chǎn)廠(chǎng)商應明確自身優(yōu)勢，在評估市場(chǎng)容量的前提下，進(jìn)行產(chǎn)能規劃，以避免不必要的資源浪費。維持產(chǎn)能平衡也需要相關(guān)政府主管部門(mén)和行業(yè)機構進(jìn)行一些有效的政策引導，并且對準入機制進(jìn)行優(yōu)化。

回顧中國汽車(chē)流通行業(yè)的渠道變革，我們可以發(fā)現，汽車(chē)產(chǎn)品從計劃經(jīng)濟時(shí)代的生產(chǎn)資料，到市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代的耐用消費品，再到如今的智能出行設備，相應的渠道模式也發(fā)生了翻天覆地的變化。

汽車(chē)的流通，在1984年以前是統一分配的模式，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，才有了專(zhuān)門(mén)的汽貿店進(jìn)行汽車(chē)銷(xiāo)售。在1998年隨著(zhù)廣汽本田的授權4S店開(kāi)業(yè)，進(jìn)入了四位一體的授權模式時(shí)代。隨之而來(lái)的是2013年在北京開(kāi)啟了直營(yíng)店，以及2021年南北在2021年的代理模式嘗試。從2021年開(kāi)始，各種模式開(kāi)始不斷探索，不僅是新能源品牌，傳統燃油車(chē)品牌也在積極思考，嘗試渠道變革。

目前的幾種模式，授權模式，直營(yíng)模式，代理模式，廠(chǎng)商和經(jīng)銷(xiāo)商，都在評估或者嘗試。中國汽車(chē)流通協(xié)會(huì )沈進(jìn)軍會(huì )長(cháng)認為，渠道的核心是服務(wù)，而最終判斷渠道是否具有競爭力，就在于渠道的效率和消費者的體驗滿(mǎn)意度。

對于中國的經(jīng)銷(xiāo)商，面對渠道變革的模式評估，我們提出兩個(gè)基本的建議：

試水：積極擁抱這一變化，利用手邊已有的資源進(jìn)行嘗試，分析新模式的成本模型和盈利模型，重新審視業(yè)務(wù)鏈條的效率，轉變思維，從客戶(hù)服務(wù)到用戶(hù)運營(yíng)。

復盤(pán)：積極思考模式切換中存在的問(wèn)題，把這些問(wèn)題放在行業(yè)高度，與同行，協(xié)會(huì )，監管機構，地方政府進(jìn)行互動(dòng)，尋求更大范圍的支持。

要專(zhuān)注三個(gè)核心：用戶(hù)，效率，數據，才能在不同模式下都獲得更好的發(fā)展。

用戶(hù)運營(yíng)相比傳統意義上的賣(mài)車(chē)和修車(chē)，需要的基礎準備工作更多。借助新的數字化工具，新的營(yíng)銷(xiāo)理論和運營(yíng)體系的搭建，才能真正做好。

基礎的工作是觸點(diǎn)擴展，相比傳統的賣(mài)車(chē)修車(chē)，用戶(hù)運營(yíng)的切入點(diǎn)是線(xiàn)上的公域觸點(diǎn)和私域觸點(diǎn)，結合線(xiàn)下觸點(diǎn)，產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)。

在觸點(diǎn)擴展的基礎上，對用戶(hù)旅程進(jìn)行優(yōu)化，疊加互動(dòng)和服務(wù)。用戶(hù)旅程的完善和優(yōu)化，將直接決定用戶(hù)的生命周期價(jià)值。

用戶(hù)運營(yíng)的體系搭建，以積分體系和權益體系的建設為核心，需要用戶(hù)畫(huà)像，用戶(hù)分層，用戶(hù)分群作為分析的基礎。系統，數據，流程都要在用戶(hù)運營(yíng)的體系搭建中完成。

體系搭建之后，需要設計和提升用戶(hù)體驗，這里的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣，互動(dòng)，內容，產(chǎn)品，服務(wù)，生態(tài)。其中我們要強調互動(dòng)要增加頻次，內容要有趣味，產(chǎn)品要優(yōu)質(zhì)，服務(wù)要有溫度，生態(tài)體系要豐富。

品牌增值在體驗升級之上，用戶(hù)從參與，到滿(mǎn)意，到產(chǎn)生經(jīng)濟貢獻，到忠誠。是用戶(hù)運營(yíng)的終極目標。

從經(jīng)銷(xiāo)商的角度，再結合上一頁(yè)的用戶(hù)體驗部分，從互動(dòng)，內容，產(chǎn)品，服務(wù)，生態(tài)等5個(gè)方面，逐步展開(kāi)。

互動(dòng)部分，主要是需要經(jīng)銷(xiāo)商做好優(yōu)化流量入口，提高轉化效率，增加互動(dòng)頻次。和潛在消費者以及現有客戶(hù)的互動(dòng)，擴大資源開(kāi)口。

內容部分，經(jīng)銷(xiāo)商需要充分利用廠(chǎng)家資源，同時(shí)做好自店的PGC/UGC的內容儲備，增強趣味性和生動(dòng)性。

產(chǎn)品部分，經(jīng)銷(xiāo)商要把用戶(hù)體驗放在銷(xiāo)售產(chǎn)品之上，在良好的客戶(hù)溝通中，展示其產(chǎn)品，并且通過(guò)透明條款，輕松交付，與服務(wù)聯(lián)動(dòng)，來(lái)真正讓客戶(hù)感知到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

服務(wù)部分，摒棄過(guò)去的修車(chē)思維，從關(guān)懷人的角度出發(fā)，關(guān)注客戶(hù)的長(cháng)期價(jià)值，在客戶(hù)的服務(wù)環(huán)節，做到服務(wù)有溫度，感動(dòng)人心。

生態(tài)部分，經(jīng)銷(xiāo)商可以發(fā)揮集團優(yōu)勢，對接優(yōu)勢資源。豐富的生態(tài)資源，可以來(lái)自于生活方式的破圈，比如與摩托車(chē)，戶(hù)外，露營(yíng)等活動(dòng)的結合。創(chuàng )造交叉營(yíng)銷(xiāo)的機會(huì )。

經(jīng)銷(xiāo)商一定要從過(guò)去和客戶(hù)的關(guān)系只是賣(mài)車(chē)和修車(chē)，逐步體系化，系統化地進(jìn)行用戶(hù)運營(yíng)。

中國汽車(chē)流通行業(yè)的未來(lái)發(fā)展面臨許多挑戰和機遇，但只有不斷擁抱變化，適應用戶(hù)需求，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出。二十大報告強調，必須完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，加快構建以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。在政府更加積極的監管和引導下，中國汽車(chē)流通行業(yè)前景光明，發(fā)展可期。